“De SDG's: COVID-19 laat zien dat ze nu meer dan ooit nodig zijn"

Interview

In maart 2019 sprak ik met Prof. Rob van Tulder, Professor of International Business-Society Management bij Rotterdam School of Management en Directeur van het Partnership Resource Centre over onder andere de transformatieve kracht van de SDG’s, de rol van bedrijven in het realiseren van de SDG’s, de stand van zaken en wat er nodig was om de doelen te realiseren. De titel van dit interview werd ‘We are going too slow’. Nu, een jaar later, ziet de wereld er anders uit; en toch ook weer niet. Maar in ieder geval leek het mij een mooi moment voor een nieuw interview over de transformatieve kracht van de SDG’s, COVID-19, waar we nu staan en wat er nodig is.

Hoe denk je nu over de transformatieve kracht van de SDG’s?

“De transformatieve kracht van de SDG’s is nog sterker. En ook het nut en de noodzaak ervan zijn duidelijker, mede door coronaDe secretaris-generaal van de VN gaf onlangs ook aan dat corona aantoont dat het belang van de SDG’s nu nog groter is. Ik deel die mening. Helaas werkt het in praktijk nog niet allemaal. Zo blijkt uit recente evaluaties wederom dat het tempo van de  transformatie niet zo hoog ligt en dat het op punten zelfs achteruit gaat. Honger neemt bijvoorbeeld toe. Armoede, mede door corona, neemt gigantische vormen aan. Een half miljard mensen is werkeloos geworden; alleen al 30 miljoen Amerikanen die werkeloos zijn en voor een deel in de armoede terecht komen. Als we de afgelopen 5 jaar de SDG’s enigszins hadden geïmplementeerd zoals de bedoeling was, hadden we veel sterker gestaan in deze gezondheidscrisis, die nu ook een economische crisis aan het worden is. We hebben gezien hoe kwetsbaar de wereld is. Dat heeft alles te maken met wat ik de weerbaarheid van het systeem noem. Ik zet daarom steeds meer in op het koppelen van inzichten over wat een weerbaar systeem of een resilient society is. En wat ondernemingen daaraan zouden moeten bijdragen. Dit raakt verschillende systemen.  Eén daarvan is het gezondheidssysteem dat niet goed in elkaar zit; bijvoorbeeld omdat alle geneesmiddelen in India en China worden geproduceerd. Op het moment dat er een crisis uitbreekt zie je hoe fragiel het systeem is en dan blijkt hoe nodig de SDG’s zijn. Die zijn juist bedoeld om het systeem weerbaarder te maken. Bijvoorbeeld om te zorgen dat de gezondheidszorg in alle landen op orde is, dat er geen arme mensen zijn, dat we allemaal toegang hebben tot medicatie, dat we slimmer met elkaar kunnen samenleven, dat de instituties werken. De transformatieve kracht van de SDG’s was al groot, maar sommige mensen konden nog zeggen ‘nou, ja misschien ook niet’, wat ik dan reactief, passief inzetten noem. De coronacrisis en de aanstaande economische crisis, maken het nog belangrijker om die SDG’s neer te zetten.

Zijn de prioriteiten in de SDGs die we zouden moeten nastreven gewijzigd als gevolg van COVID-19?

“Mijn basisstelling is dat de kracht van de SDG’s in de nexus zit; dus in alles bij elkaar brengen. De kracht van de aanpak van COVID zou moeten zijn dat we dat ook in zijn geheel doen. Dat hebben we niet gedaan. We lopen daarmee het risico dat we de crisis gebruiken om te zeggen: ‘even snel een interventie in de gezondheidszorg, even iets met maskers, even iets met vaccins, even de vliegtuigindustrie in stand houden en weer terug naar normaal. Maar nu blijkt dat dat ‘normaal’ helemaal niet normaal was. Dat betekent ook dat als we de nexus, de samenhang tussen de elementen in het systeem niet begrijpen, we ook niet weten waar we moeten interveniëren. COVID-19 is nu naar het zuiden verplaatst, maar we zijn er nog lang niet vanaf. We weten al jaren dat er sprake is van een systeemcrisis. Die systeemcrisis uit zich nu door corona en uitte zich dik 10 jaar geleden door de financiële crisis. De klimaatcrisis is er nog steeds en er is een verborgen crisis, en wordt gevoed door  toenemende (economische) ongelijkheid in de wereld. Dan hebben we nog een gezondheidscrisis en een biodiversiteitscrisis. En alles heeft met alles te maken. Dus ook de aanpak moet gericht zijn op het systeem. Het is een slechte raadgever om te denken dat we er met een aantal prioriteiten uitkomen. Maar dat wisten we 5 à 7 jaar geleden ook al, daarom hebben we de SDG agenda opgezet.”

Is deze ‘nexus’ boodschap bij bedrijven inmiddels geland?

“Er is recent een rapport (klik hier) uitgekomen van Global Compact, met eigenlijk dezelfde boodschap als vorig jaar. Toen kwamen de WBCSD, ILO, FAO, UN, UNGC allemaal tot de conclusie dat we op een beperkt aantal terreinen wat vooruitgang hadden geboekt, maar dat er op wereldschaal op sommige terreinen ook wat achteruitgang was. Dat komt voor een belangrijk deel doordat de implementatie van de SDG’s te langzaam gaat. Er zijn wel veel initiatieven genomen. Veel partijen hebben de SDG’s omarmt, maar niet voldoende daadwerkelijk geïmplementeerd. Er is een serieuze versnelling van de SDG agenda nodig. Vorig jaar werd dit al aangekondigd als de Decade of Action. Er ontstonden allerlei initiatieven om accelerators  te initiëren. COVID-19 bevestigt nog eens de noodzaak. Ten eerste om de 2030 doelstellingen te halen, niet alleen als een positieve agenda, maar ook om uit de crisis te komen. Vorig jaar dachten we nog, zeker in het westen, dat het allemaal redelijk ging. We hadden enige groei en geen problemen van wereldformaat. Zo hadden we in Nederland onder andere te maken met het stikstofprobleem. Lastig, maar niet onoverkomelijk. Maar nu zitten we in een wereldwijde crisis en dat is van een totaal andere orde. De SDG’s gaan dus te langzaam, veel te langzaam. Dit werd vorig jaar al geconstateerd en nu wordt benadrukt dat het nog belangrijker is om er op in te zetten. Uit het onderzoek van Global Compact blijkt nu ook dat inspanningen voor de SDG’s te weinig gekoppeld worden aan de kernactiviteiten en dat initiatieven te gefragmenteerd zijn. Global Compact noemt het cherrypicking is: ondernemingen pakken die SDG’s die relatief makkelijk zijn; niet onbelangrijk, maar niet de transformatieve agenda die ook nodig is.

Er worden wel eerste stappen gezet, maar dat zijn veelal kleine stappen en die zullen niet leiden tot de gewenste transformatie. Stel je zet in op klimaat. En je wil als grote onderneming iets met circulair ondernemen doen, dus geen CO2 meer uitstoten.  Echter de investering om het echt te veranderen is natuurlijk aanzienlijk. Dus opteren veel ondernemingen voor CO2 opslag in de bodem als tussenstap. Ook veel landen, waaronder Zweden, zetten hier overigens op in. De ellende is alleen dat ook deze aanpak  niet gratis is. Je kunt niet zeggen we beginnen voorlopig met opslag en daarna gaan we het echt circulair doen. Opslag kost ook geld, de investeringen hiervoor zijn gigantisch. De economische term hiervoor is ‘sunk cost’.  Als je gaat werken met een oplossing voor de korte termijn en daarna stapje voor stapje wil gaan doorzetten, dan kun je erop anticiperen dat je van een koude kermis thuiskomt. De investeringen zijn nu al zo groot en de aanpassingen zijn zo groot dat niemand meer zin heeft om de volgende stap te maken. De economische term die hiervoor gebruikt wordt, is ‘switching costs’ en die zijn aanzienlijk als men van het ene paradigma (CO2 opslag) naar het andere paradigma (volledig circulair en CO2 neutraal) will overstappen.

Ik verwacht dat we veel van dit soort implementatiedilemma’s gaan krijgen; ik noem dat de reactieve invulling van de SDG agenda: je doet tijdelijk iets wat lovenswaardig lijkt, maar wat tegelijkertijd de focus weghaalt van de middellange termijn (2030).  Een ambitie voor 2050, met alle respect, is eigenlijk geen ambitie, tenzij die heel concreet tot actie nu leidt. Dus ook nu al veranderpaden specificeren die transformationeel zijn, ook al weten we niet precies hoe een en ander exact te implementeren is. Zowel korte termijn lapmiddelen als langere termijn structurele oplossing vergen aanzienlijke investeringen. . Niemand kan dit  alleen. Je hebt er partnerschappen voor nodig. Ik zie veel korte termijn partnerschappen (ook gekoppeld aan compromissen bij klimaattafels en dergelijke). Gelukkig zie ik ook partnerschappen ontstaan die  met grote partijen die ook echt nadenken over duurzame systemen, die transformationeel systeemdenken. Die partnerschappen vormen om vooruitgang te bereiken. Het is belangrijk dat deze initiatieven plaatsvinden op basis van een visie op 2030,  en niet als improvisatie op de coronacrisis. Bijvoorbeeld bij het volledig inzetten op het ontwikkelen van een vaccin, waarbij de inspanningen op malaria of tubercolose naar beneden worden gedrukt, is het belangrijk te beseffen dat per jaar nog steeds meer mensen sterven aan tubercolose en malaria en allerlei andere armoedeziektes dan aan COVID-19. Dat is een spanningsveld, waar begrijpelijk crisismanagement ons wellicht alleen maar verder van structurele oplossingen kan afhalen. Niettemin zie ik wel degelijk dat we stappen hebben gemaakt. En met name door de bedrijven en instanties die een systeembenadering hanteren. Die de proactieve kant van de SDG’s nemen, die dat koppelen aan hun business model en kernactiviteiten. Alleen ze moeten ook doorpakken. En daar moeten we met zijn allen een beetje aan meewerken.

Wat is er nodig om dat een stap verder te brengen?

“Ten eerste natuurlijk dat de coalities van ondernemingen die rondom de SDG’s ontstaan, niet tevreden moeten zijn met alleen maar het omarmen van de SDG’s; ze moeten echt inzetten op de grote transformaties. Dat is één. Dat betekent dus ook dat ze hun doelstellingen echt expliciet moeten maken. En vooral ook moeten zoeken naar de nexus. Zet niet alleen in op SDG 3 als je weet dat armoede, educatie, schoon water enzovoort daar alles mee te maken hebben. Doe het niet te simpel. Het rapport van Global Compact bijvoorbeeld laat wel zien waar ondernemingen mee bezig zijn, maar alleen op het niveau van de 17 individuele SDG’s. Terwijl de nexus op het targetniveau zit. Hoe kun je, bij wijze van, hygiëne (SDG 6) koppelen aan alle meisjes naar school sturen (SDG 4 en 5). Overigens liggen daar ook veel kansen. De kansen zitten in de combinatie van de doelen. En in samenwerken. Veel coalities zijn zogenaamde ‘coalitions of the willing’. Maar wat nodig is zijn ‘coalitions of the needed’. Als partijen die eigenlijk zouden moeten meewerken geen rol pakken, dan  is dat een risico. Degenen die eigenlijk moeten samenwerken, een bijdrage moeten leveren, zeggen dan ‘het wordt al gedaan’. We noemen dat crowding out. Dat mechanisme zien we nog steeds. Daarom is het belangrijk om transparantie te creëren door middel van rapportages. En om kritisch te zijn. En dat is Global Compact ook: het rapport laat duidelijk zien dat inspanningen allemaal nog heel gefragmenteerd zijn en dat sprake is van cherrypicking. En dat we nu meer dan ooit een systeemaanpak nodig hebben, waar ondernemingen én partnerschappen een heel belangrijke rol in spelen. Samen met mijn promovendus Jan Anton van Zanten heb ik net een uitgebreide literatuurstudie gepubliceerd (klik hier) waar we die nexus verder onderzoeken en tot interessante links komen. In vervolgonderzoek proberen we het nog concreter te maken, op ondernemersniveau.

Zie je op dit moment in de praktijk partnerschappen die effectief systeemuitdagingen oplossen en wat zijn de kritische succesfactoren voor zo’n partnerschap?

“Philips/AMREF (primairy healthcare) is een interessant partnerschap. Dit partnerschap is gekoppeld aan de kerncompetenties van beide organisaties, en wordt ook ondersteund door FMO, de NL Overheid, maar ook door lokale partijen in met name Kenia (counties, verzekeraars, centrale overheid). Wat ik heel belangrijk vind, is dat een onderneming of maatschappelijke organisatie of de overheid daarbij een partnerschap als strategisch ziet en het koppelt aan de kerncompetenties van een ieder Dat je ook zoekt naar de coalition of the needed. Als je dit strategisch wilt aanpakken is het ook belangrijk dat je het koppelt aan je hele partnershipportfolio van elke partner. Ik introduceer regelmatig een nieuw management concept, waar ook Business Schools meer aandacht aan zouden moeten besteden:  we noemen dat partnership portfolio management.  Een absolute randvoorwaarde om niet alleen de SDGs beter te implementeren, maar ook om uit de COVID-19 crisis te komen.

Bedrijfskundig is het steeds belangrijker geworden om als onderneming te kunnen aantonen wat je maatschappelijke meerwaarde is. Waar zet ik op in? Realistische doelen, maar niet te bescheiden. De SDG agenda helpt daarbij; dat zijn de maatschappelijke doelen waar eigenlijk niemand tegen kan zijn. Voor 2030 en niet voor 2050 of voor volgend jaar. Het is daarbij belangrijk om te realiseren dat je het nooit alleen kan; je hebt partnerschappen nodig, maar die moet je wel goed kunnen managen. Focus is belangrijk; of het nu gaat om de SDG’s waar je op inzet of de partnerschappen waarin je participeert.

Nieuw boek van Rob van Tulder  en Eveline van Mil

Eind dit jaar komt er een nieuw boek uit van Rob van Tulder en Eveline van Mil ‘Principles of Sustainable Business’.  Dit boek verschaft de SDG professional met ambities inzichten en raamwerken. Het behandelt gaps in theoretische en praktische kennis over hoe ondernemingen kunnen bijdragen aan grand societal challenges zoals de SDG’s.  Het laat zien hoe ondernemingen SDG strategieën kunnen ontwerpen en implementeren op drie verschillende niveau’s: het macro, micro en mesoniveau. En geeft hiermee handvatten om systeemuitdagingen en kansen te analyseren, nieuwe business modellen en business cases te ontwikkelen, en aan de slag te gaan met crosssectorale partnerships. Wil je voor die tijd al meer weten over dit onderwerp, dan is ‘business and the SDGs: a Framework for Effective Corporate Involvement’ een aanrader: klik hier