CSRD vraagt van bestuurders lef en kwetsbaarheid

Nieuws

Wie zich al enigszins heeft verdiept in de nieuwe EU Richtlijn voor duurzaamheidsverslaggeving, de CSRD (Corporate Sustainability Directive), zal het begrip ‘dubbele materialiteit’ niet zijn ontgaan. Het lijkt een nieuw buzzwoord, maar ook in de huidige Richtlijn voor duurzaamheidsverslaggeving, de NFRD, is dit begrip al opgenomen. Door een duidelijkere toelichting op wat het precies inhoudt is pas nu bij veel bestuurders doorgedrongen dat ‘dubbele materialiteit’ de kern van betekenisvolle duurzaamheidsverslaggeving is.

Voor degenen die nog niet bekend zijn met het begrip ‘dubbele materialiteit’ nog even in het kort een toelichting. Materialiteit betekent dat alleen verantwoording wordt afgelegd over informatie die relevant is voor de gebruiker van het jaarverslag. Dus wanneer bijvoorbeeld Shell zijn koffiebekertjes recyclet is dat nuttig, maar niet het soort informatie waar een investeerder of aspirant medewerker (beiden gebruikers van het duurzaamheidsverslag) hun beslissingen op baseren. Dubbele materialiteit houdt in dat enerzijds over de thema’s die in de buitenwereld spelen en die het (financiële) succes van de onderneming raken verantwoording wordt afgelegd. Dit wordt ook wel de outside-in materialiteit of financiële materialiteit genoemd. Anderzijds moet de onderneming verantwoording afleggen over de thema’s waarop de onderneming impact heeft via haar bedrijfsactiviteiten. Dit wordt ook wel inside-out materialiteit of impact-materialiteit genoemd.

Bestuurders zijn al gewend om een omgevingsanalyse of SWOT-analyse op te nemen in het jaarverslag. Dit is een goede basis voor de financiele materialiteit, hoewel vaak nog wel blinde vlekken bestaan op het belang en de urgentie van de kansen en risico’s van duurzaamheidsthema’s zoals klimaatverandering, verlies aan biodiversiteit en sociale ongelijkheid. Verantwoording afleggen over impact materialiteit is echter voor veel bestuurders nieuw. De centrale vraag hierbij is welke impact heb ik op mens, natuur en economie met mijn bedrijfsactiviteiten? Wat voegt mijn bedrijf toe? En welke waarde onttrekt mijn bedrijf? En hoe ga ik hierover verantwoording afleggen?

De CSRD schrijft voor dat niet alleen over positieve impacts verantwoording wordt afgelegd maar ook over negatieve impacts. Ook de herziene Nederlandse corporate governance code schrijft dit voor. Deze code spreekt over lange termijn waardecreatie, maar zou hier eigenlijk waarde-behoud en waarde-destructie aan moeten toevoegen om duidelijk te maken dat ook de negatieve impacts van de organisatie hierbij horen.

En dan wordt het spannend. Want hoe breng je in kaart welke impacts de organisatie heeft? Hoe moet je die vervolgens meten, en op welke manier kun je daarover verantwoording afleggen? En belangrijker nog: welke plannen heeft het bestuur om die negatieve impacts te gaan verminderen? De urgentie om hierover in de bestuurskamer het gesprek te hebben en concrete plannen te maken wordt steeds groter. Kijk naar de actie van Milieudefensie om 29 bedrijven in Nederland een brief te sturen met het verzoek hun klimaatplannen aan te leveren. Dit is een voorbeeld van transparantie over negatieve impacts: CO2 uitstoot is een negatieve impact. Inmiddels is duidelijk dat Milieudefensie de eerstvolgende rechtszaak gaat voorbereiden omdat ze niet onder de indruk is van de plannen die zijn aangeleverd.

Een ambitie bepalen op het terugdringen van negatieve impacts vergt lef. Veel technologieën zijn nog onvoldoende bewezen, dus vragen om hoge ontwikkelingskosten. Maatschappelijke uitdagingen zijn zo groot dat onconventionele partnerschappen nodig zijn, zelfs met concurrenten. En de plannen moeten een lange termijn horizon beslaan, waardoor voor korte termijn focus geen plaats meer is en ambities worden uitgesproken die over één bestuurstermijn gaan.

Transparantie over negatieve impacts vergt daarnaast kwetsbaarheid. Omdat we niet precies weten welke strategie naar succes leidt, zul je als bestuurder open moeten staan voor feedback en actief moeten luisteren naar je stakeholders. Op welke manier worden hun belangen geraakt door jouw bedrijf en hoe kunnen zij bijdragen aan het terugdringen van negatieve impacts? Het is niet langer de CEO die de koers bepaalt en de beslissingen neemt, maar de CEO die stakeholders actief betrekt in besluitvorming, die het meest succesvol zal zijn in het borgen van de continuïteit van de organisatie.

Voetnoot: dit is de oorspronkelijke tekst van de blog. Een door de redactie bewerkte versie is gepubliceerd in het FD van 5 mei en hier te lezen.